这篇文字是我和一个朋友对谈的记录，起初是她的博士课题的一部分，作为回答者，我也借此机会回顾了自己之前的一些关于设计、组织和个人发展的思考，我们对谈了两个多小时，此处只截取和设计本身较为相关的部分。
题记
提问：设计上除了支持业务，你会不会有有一些想法，或者想推一个新的项目，你有没有这方面的经验？
回答：我其实主要精力都在做这件事情，因为普通的项目支持就是一体力活，我做你做或者换个人做，其实都差不多的，就是我们大家基本功都在那边，只是说有些人成熟一点，做的快一点，有些人没那么成熟，做的慢一点是吧？甚至有些设计缺陷通过迭代都能解决，这个没什么关系。更多的还是说你这个团队，你这个组，你负责的这块业务有什么机会，然后你如何去找到对应的策略，然后找到合适的人和你一起去完成。
提问：最近你是如何管理你的工作时间的，工作的精力如何分配？
回答：最近这周会相对比较特殊一点，因为业务有个项目比较急，所以我大概有50%的时间都在干活，然后20%做相关的协作的沟通，然后剩下30%在沟通设计团队自己要去做东西。但是平时的话可能30%的时间是在做相关的项目支持，30%时间在业务沟通，然后剩下精力还是在去想一些什么新的东西，或者是在去沟通团队要去推的事情。
提问：设计推进的创新类的项目，从你开始有想法到项目完成，这个大概周期是多久？
回答：有区别的。如果这个事儿是找产品业务或者技术，我们一起做一个项目来完善某个功能，如果是这种的话，那周期应该在一两个月左右。但是你通过挖掘一些新的用户的痛点，找到一些新的技术场景，然后去撬动其他团队的资源，甚至或者让他们的老板买单，这样大概下来最少要两三个月。
提问：跨部门的设计创新提案，这个流程大概是啥样的？
回答：先跟主管过想法，如果他判断这个方向也挺好的，就可以去再找不同的团队，找到关键的资源方，有的是业务，有的是产品，有的是技术，然后再去做一轮沟通。当然他们可能觉得行，有的是觉得不行，不行的话，还得再修改或者换个方向，或者不干了也有可能，有的人他可能自己就能决定，有的人决定不了，这个还是不同的部门，不太一样。
提问：设计团队的创新项目会放在年初规划中吗？还是随机应变的？
回答：这个规划里会有，支付宝这边要求没那么高，但是原来1688的时候是一定要有这个部分的，在过程中也有需要换方向的情况，但是年初能定的计划，一般都能推个都能做个7788的。
提问：那你一年你大概要推这几个项目，大概数量是多少？
回答：主动做，可能就一个，不会太多的。一般来说设计发起的有设计价值的项目，如果能推进落地，并且当然是老板认可的情况下，你绩效都不会特别差。但是如果你只是完成了业务需求，可能就一般绩效。
提问：来阿里，你觉得你工作中最近遇到的一个困难是什么？
回答：比如说我们想统一网商银行视频的展示形式，把它的片头片尾配乐人设剪辑全部都统一掉，对客户对品牌都是必要的，这个遇到的困难就是找不到关键的角色，也就是谁能对这件事情负责，找不到这个人，这个事没法做。我说的简单一点，就是说做这种视频的团队太多了，分包给不同的攻音上，你不可能一一去跟他们沟通，你可能沟通完A，这个是一个标准，沟通完B是另外一个标准，它本身的组织形式决定做这件事情虽然有意义，但是过于复杂。
提问：这种组织关系形成的困难如果再往下推的话，解决方法是一定要找到这个关键角色吗？
回答：我们实际的解决方法就是不解决，就是先把自己的标准做出来，足够抽象可复制的标准，具体落地的时候再跟每个团队谈，如果你要认可我们的这件事情对客户有意义，你就往这个方向做。如果你不认可，你也可以自己做。
提问：我感觉在你的所有的这个描述里面，我感觉你跨团队跟别人沟通的这个经验很多是吧？
回答：对，这几年还是比较多的。在阿里做设计这件事情是不得不做的。
提问：对，这个也是我访问一些设计师以后发现的共性，这甚至成了一个“痛点”，就是感觉不能只做设计。那么你更愿意做这部分的工作吗？还是迫使自己做这部分的工作，是有一个什么转变吗？
回答：因为我认可这部分工作的价值，我知道很多设计师就是想做好设计就好了，关心那么多事情干什么，为什么有些事情决定不了，还扯来扯去的浪费精力。我不这么想，我觉得这个沟通的过程本身就很有趣，是抽丝剥茧的过程，他本身给组织带来价值，可能远大于你把一个东西做得更好。
提问：你这个感受，我相信肯定一次又一次的沟通的经验累积上来的来的。你能不能跟我说一个具体的你觉得是比较有价值的一个项目，一下子通了，好像掌握了某一些方法论似的，你能不能跟我说一个这种？
回答：最后一年在1688的时候，下半年我是做了一个项目叫标杆课。就是那个时候我们支持1688商学院，就是教商家怎么做生意，做电商的，本身这个业务属于简单支撑型的业务，就是说你可以使劲做，也可以不用使劲做。但是我那时候就觉得他们就感觉他们每天找这种外部的讲师，然后拍一些课程，质量非常差。那个时候我对影视这种事情也挺感兴趣的，我从两个点出发，一个是说为什么我们这个平台给客户呈现的这个教学的质量本身内容是好的，但是质量这么粗糙。另外一个就是为什么我们设计师自己做的产品要让别人来讲？当时我是觉得我们的设计师完全可以把自己做的产品讲给客户，就是我们跟客户的沟通不止在设计之前也可以在设计之后。所以我当时就做了这么一件事，让我们设计师自己去给客户讲自己做的产品，做成视频课，包括一些他们自己的知识的分享，通过这种自己实践的方式，也是把整个当时商学院相关的视频的模板也做了一套，最后业务他们都会用这套模板去教育商家。
其实这个项目带给我经验是：在这么大的一个组织里，你能找到正确的事的难度是远远高于你能把一个确定的事情做好的。所以这就是为什么我们要花更多的时间在和别人沟通目标，沟通方法，沟通结果。
提问：你是怎么发现的这个需求，是通过观察吗？
回答：是组织锻炼的结果。就是我们看任何一个类型的业务，你都要从用户目标和业务目标这两个角度去看，对吧？当时比如说商学院，他的业务目标可能是一个视频的完播率是吧，或者是传播量。为了这个目标业务做法可能就是说把视频做短点是，或者是在开头结尾加个什么奖励。但是这只是目标，用户的目标其实是说我在看你这个东西这个过程中我能看懂是吧？然后这个符合我的认知层级，对吧？你别给我太难的，也别给我太简单的，然后本身你的质量得看得下去，你在美学上或者是你别恶心到我，对吧？包括一些很专业的知识，你一带而过的那我没有理解到。设计上要是结合这两个部分，我可以做一件什么事情是能解决用户的一部分问题。然后也能帮助业务完成他的目标。
提问：你就是说跟设计师比的话，你觉得你跟其他的跟你同级别的设计师比的话，你的优势是什么呢？
回答：我的优势就是思维比较活跃，能够主动的去想一些这种正确的事。然后会想要去把它通过一个事半功倍的方法执行下去。
提问：但是有的时候，其他团队的人，大家那个利益出发点是不一样的。他们其实有的时候很难get 到你的点的时候，你是你有没有一些用一些设计工具去让他们快速理解。
回答：这个没有用，我觉得大家都是聪明人，没有人get 不到你的点，只有不符合他的目标的情况，没有不理解你啥意思的情况。但是有些设计师比较有喜欢认为别人不知道他是什么意思，但是其实不是，别人跟我说一个什么事儿，我觉得没意思或者没价值的时候，我也会假装不知道对方啥意思，对吧？但是其实你完全知道他是啥意思，甚至理解他背后的目标是什么。只是说他做这事儿跟你没什么关系。产出比投入产出比太低了，所以你完全不想去支持而已。设计作为职能部门和设计作为咨询公司的工具是完全不同的两个概念。
提问：咱们刚才说的都是你的工作方式，那如果说谈到一些你的个人感受上来说，你觉得这个工作中给你的最大的压力是什么呢？
回答：就是自己给自己的，就是说你觉得你的能可以到了下一个层级，但是可能机会没有那么多，对吧？然后怎么去创造机会，甚至怎么去发现机会，你作为一个人要发展和成长，这个压力偶尔会比较大。
提问：那你们公司卷不卷？卷在哪个方面？
回答：我们部门不算卷，我觉得跟主管做事风格有关系，然后倒退前两年在支付宝的时候，那个时候是比现在忙，但是也不觉得卷，因为因为确实是事儿多，也不是说你的无中生有什么乱七八糟的。但是过去在1688的时候是真卷，这种卷主要是事务性的东西会很多。比如说什么周报要搞的什么天花乱坠，然后要写一些专业沉淀的文章。
提问：所谓的这种沉淀，因为我听了很多个互联网公司的朋友们，大家都在说沉淀这个事儿，就是这个知识的总结，你们现在你们团队会做吗？
回答：现在组织没有硬性的要求去做，但是我会主动做。其实对个人、对组织都是有好处的。现在我也理解过去为什么强调这件事情，对个人来说肯定是你的思维方式的一个锻炼，你怎么去提炼共性的东西，怎么去总结方法。然后对组织来说，其实是把一个人的价值变成了一个可复制的价值。你一个人你哪怕是一个什么大师，一个什么东西，你待两年你也走了，你这个对组织来说是吧，只是雇佣了一段时间，但是从资本的角度来讲，他肯定是希望你的价值是最大化的，对吧？你能为后面入职新人，或者是其他负责相同类型的东西的人提供什么可复制的经验，这个是他比较关心的，他不太关心你把东西做成什么样。
提问：咱们再说回这个设计话语权这块，你觉得阿里或者说你现在在的这个部门，或者说你之前待的那些部门也可以。你觉得设计师手里的话语权大吗？
回答：首先这个事儿肯定是分人的，我觉得阿里的设计师比我之前去过的公司，以及我听过的一些其他朋友的团队会大一点，整个阿里的设计团队的话语权相对来说算是大的。然后在一个团队里面不同的人其实话语权是不一样的。我自己是感觉很多事情还是有一定的话语权的，也有很多人会反映自己在项目中很被动。
提问：你觉得就从你个人而言，你觉得你的话语权就相对多一些是什么原因呢？
回答：我觉得两方面，首先我知道如何通过用户视角去讲问题。因为我觉得话语权的觉得首先话语权的来源是“正确”，但这个正确本身是相对的，必须是他人能理解的正确。我觉得在这个组织里面，我们共同关心的正确就两件事情，一个是老板的正确，这个当然是官僚主义，但是这是一个评估的标准，所以很多时候老板说了什么，你很难反驳，这是一种正确。另外一种就是客户的正确，就是客户本身的体验是什么，客户在这想要什么，这种“正确“其实设计师天生掌握的，就是你通过这个客户视角来说，而不是说我作为一个设计岗位，因此这个图要怎么样，或者是我要设计成什么样，从这个角度肯定是说不通的。
提问：你说的这个有一点打到我，就是这个话语权有的时候不是说我在的这个位置就是比你大，还是要说我真正带来价值才有话语权，做正确的事这个其实是最难的事。
回答：因为我个人也是会遇到这样的问题，就是有的时候推一个事情，这个事情看起来非常的难，你觉得无力，不是因为觉得辛苦什么的，是因为别人没有认同你，但是他为什么没有认同你呢？是因为你和他的语境首先就不一样，你们想要达到的目的也不一样吗，那他为什么推你这件事儿呢？这就是“利他”的必要性，“利他”不是狗腿，不是跪舔什么人，而是说站在别人的角度想问题，服务的是公司和客户的目标，而不是自己的一点小心思。
提问：你希望你自己未来是一个什么样的角色，你做到职场中有什么样的一个角色？
回答：我比较希望最后成为能够为一个团队带来目标、带来理想、带来方法的人。但是有两方面困难，一是我这人其实不太会持续PUSH一个不愿意合作的人。二是我会比较笨拙的掩饰欣赏什么人和不欣赏什么人，不太圆滑。对，这是本身性格上的问题哈哈哈。
提问：那你考虑过创业吗？
回答：远景可能是这样，但是我本身还不太成熟，对商业对机会理解太浅了。我不像某些有一些设计师会自己做个工作室接一点活，或者是我成为一个大牛，通过某些其他的一些方式赚钱。我还是比较喜欢和一群人在一起去办成一件事，这个可能更有趣，不都是设计师，应该是各种各样的人。
提问：我现在在做一个医疗系统的服务设计，是打破国外垄断的治疗帕金森患者的系统，服务路径很长（此处省略500字介绍）……你很难真的界定医疗的全医疗的诊疗流里哪个优先级最高，就是它确实是一个很复杂的系统工程，它其实更多的是系统工程的角度上去做这个服务。
回答：怪不得你比较关心话语权的问题。你说的这个问题，我其实面试的时候经常会问一些别人，其实是to b 和to c 的区别。因为我们会面试一些两个方面都有经验的人。然后C类的产品，它的客户反馈是很快的，以及你对客户的了解，以及你们这个组织的人对客户的了解都是比较直接的。因为你是你完全可以说我就是客户对吧？但是B类的设计里面，会有更多问题，比如说设计师是无法带入客户的，有的时候客户和用户是两种人，就是实际用的人和买单的人是两种人，系统设计的时候又不可避免的考虑多角色的问题，每个角色的目标不同，我在面试的时候会考虑这个人有没有去分析多个角色的不同目标的能力，你不能对一个to b 的项目囫囵吞枣就是说只考虑一个角色体验。
提问：那你们会像服务设计一样做大量前期用研的工作吗？
回答：可能全年工作量的5%都不到，这是最大的问题，你问用研用吗？那我觉得相当有用，我不但我觉得有用，我觉得任何一个人都会说有用。之前有个业务老板每次我找他聊什么，无论是设计方案还是说要最近的需求，他都经常跟我说，你们不要坐在办公室里做设计，你要走出去。我当时觉得我们哪有空他妈天天出去跑，需求这么多，但是我现在觉得还是很有必要的。
提问：但是为什么不多做呢？是不是因为他的他的这个投就是这个投产出的周期时间太长了，是不是？
回答：我觉得可能有很多方面，一个是本身公司还是对结果买单，但是带来这个结果的方式不一定是用研。说难听一点，“闭门造车”也能拿到结果，你不用实际通过调研产生结论，然后再说服别人，然后再完成一些事情。这个事情可能确实像你说的过程太长了，另外一个就是它和结果之间没有必然关系，就是你可能投入了很多精力，最后并不能拿到结果。这好像是一个挺有趣的点，为什么大家都觉得走进客户很重要，但是实际在工作中花的时间很短。
提问：你觉得会不会是因为你已经是一个相对比较成熟的设计师了。所以你觉得你对于这种预判其实有一定的把握呢？
回答：其实我觉得不是，比如说我对这个设计或者做这种做这个项目的判断是对的，用研也会发现其中的一些问题的。就是说即使预判是对的，也可能在其他地方出错，对吧？只是公司本身包容这种出错，他不要求你把这个事情做到最好，他就要求60分，你可能通过经验就能完成了，但是可能通过用研我们能做到80分90分，我能做的更有理有据一些。但是组织上并不认可这件事，他需要你做到60分，他需要你在其他地方有新的价值产生，而不是把这件事情做到极致。
提问：一件事事情做到90分，不如我所有事情都做到60分，带给我的价值更大。你对设计的思考是不是这样发生变化了？
回答：可能这是组织的组织的目标，就是我觉得他就是这么定目标的。今天这个团队里这个组织里每天都有新的机会产生，需要有人抓住机会把它落地下去，而不是有一个人站住，一个地方，一直在那边挖。我们今天在一个伊拉克到处都是油田，你需要去打井，各个地方打井，而不是说在一口井里一直打。我觉得这大概就是这个思路。估计以后等资源没那么多了，可能就大家都会做的比较深入。
提问：可能再细分一下这个市场，细分一些就可以了。我还访过很多设计师，我可以跟你分享一下，一个从业了20年左右的一个很资深的一个设计师。他跟我说了一句话，就是设计师再往上走，就是要“去设计化”。就是他做到合伙人，做到CEO 那个级别，虽然每次出来说我还是以设计师自居，但是做的百分之八九十的事情不是设计。设计它可能只是你的一个切入口，你其实还是需要被这个社会的某一些规则所规训，然后获得这个广义层面上的其他技能。你可能要去设计师化，可能才能真的让设计有话语权。
回答：对，是“去设计化”。因为我们都是在一个商业的公司里完成一个商业的目标，我们如果认为这个商业价值是一个最终的价值的话，那其实我觉得就比较好解释这个设计价值的层次了。就是你最开始的时候，你只是去帮助组织，帮助业务，通过设计技能去完成一个价值，你是其中的一块拼图，你把它拼上，然后我们这事儿交付给客户就完成了。但是慢慢会到另外一个层次，就是我觉得好像也是公司对我们的要求，就是说你不能只是一块拼图，把你拼上以后，这个圆要更大了，相当于是在做这个业务价值的放大。然后最后我觉得可能都会上升到一个，你不用跟别人拼，或者是你跟别人拼完了以后，本身带来的是另外一个业务价值，不是拼完是一个圆，你把你拼上去，最后是一个什么魔方，一个正方形一个立方体，或者把你拼上去是个球形了，从二维变三维了。本来设计只是一个扇形，你是其中的一块，然后你是环形拼上去面积更大，到你拼上去是一个立方体。这个是本身设计作为一个职能团队，在公司里你刚开始是支持目标的完成，然后是放大目标的完成，最终你是肯定是创造目标去完成。
